Ranking 17 błędów, które najczęściej popełniają polscy menedżerowie, opracowali konsultanci Training Partners. Publikujemy listę wpadek, która powstała na podstawie obserwacji pracy ponad tysiąca menedżerów.

„Największe błędy polskich menedżerów” to chyba największe badanie tego typu zrealizowane kiedykolwiek w Polsce. Konsultanci Training Partners prowadzili je 3 lata. Ważna jest jednak nie tylko próba badawcza, ale i sposób zbierania danych. Nie pochodzą one z ankiet wypełnionych samodzielnie przez osoby badane, ale z wielogodzinnych obserwacji pracy menedżerów i wywiadów z nimi (patrz ramka).

Z badania wyłoniło się 17 błędów, które polscy szefowie popełniają najczęściej. Dla czytelności, podzieliliśmy je na dwie kategorie:

• twarde (związane z decyzjami menedżerskimi i strategią działania firmy)
• miękkie (związane z kierowaniem ludźmi i kulturą organizacyjną).

W obu przepadkach listę ułożyliśmy w postaci rankingu: od najczęstszych do najrzadziej zauważanych przez nas błędów. Błędy najczęstsze widać w więcej niż trzech czwartych firm!

Najrzadsze popełnia więcej niż co dziesiąty menedżer.

Badanie pokazuje kilka wniosków. Po pierwsze – że ryba psuje się od głowy. Błędy popełniane przez zarząd owocują problemami na średnim szczeblu zarządzania, a ta znowu niską efektywnością szeregowych pracowników. Ci, nawet widząc problemy, niewiele mogą zrobić, bo boją się zwrócić uwagę zarządowi. W końcu pojawia się u nich frustracja i niechęć do twórczej pracy.

Po drugie – wiele błędów to tak naprawdę zaniechania. Menedżerowie wiedzą, że mają podejmować kluczowe decyzje w oparciu o dogłębną analizę, ale wygodniej zdać się na intuicję. Albo wiedzą, że mają wyciągać wnioski z błędów przeszłości, tylko jakoś im się nie chce ich zauważać.

I po trzecie – miękkie błędy bardzo szybko rodzą twarde problemy. Brak nastawienia na potrzeby klienta na etapie projektowania produktu owocuje wyrobem, który ma niski udział w rynku. A brak systemu motywacji pozafinansowej sprawia, że rosną naciski na podwyżkę płac.

Oczywiście to, że nasze badanie skupiało się na błędach, nie znaczy, że polscy menedżerowie są kiepscy. W porównaniu z naszymi obserwacjami z innych krajów, nie wypadają gorzej. Co więcej – część z zaobserwowanych przez nas błędów (np. poddawanie się modom czy niewykorzystywanie dostępnych narzędzi) popełniają rzadziej niż ich zachodni koledzy.

Oto lista najczęstszych błędów:

BŁĘDY TWARDE

1. Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesów swojego działu a nie firmy jako całości. Ten błąd popełniają najczęściej menedżerowie niższego szczebla. Dbają oni o to, by zrealizować cele swojego zespołu za wszelką cenę. Czasem za cenę tego, że ucierpi na tym interes innych działów lub całej firmy.

Przykłady z badań:

• Menedżer w dziale marketingu firmy przemysłowej spowodował konflikt, uparcie domagając się zwiększenia wydatków na pensje swoich pracowników. Mimo że widział, iż w obliczu kryzysu firma musi zamrozić płace.
  
• Szef sprzedaży międzynarodowej firmy farmaceutycznej zażądał, by dział finansów nie oczekiwał od jego przedstawicieli medycznych comiesięcznego raportowania wyników sprzedaży i przesyłania prawidłowo opisanych faktur. Powód: bo dla jego handlowców jest to niewygodne (zajmuje 2h tygodniowo). Nie docierały do niego argumenty, ze bez tych danych firma nie może prowadzić księgowości i planować zapasów w magazynach.

2. Brak analizy i wyciągania wniosków z błędów popełnionych w przeszłości. Kontrola w wielu firmach nie jest nastawiona na wyciąganie konstruktywnych wniosków i usprawnienia. Służy raczej wypełnieniu wymaganych dokumentów, zadośćuczynieniu formalnościom. Np. osoba zaczynająca projekt nie czyta podsumowania dot. podobnego projektu, który firma prowadziła rok temu. Tego typu błędy są częste nawet w firmach mających np. ISO – system, który wymaga przestrzegania pewnych standardów dot. analizy błędów.

Przykłady z badań:

• Prezes firmy produkującej komponenty do motoryzacji skarżył się, że już czwarty raz z rzędu jego handlowiec traci ważny kontrakt z powodu nieterminowości dostaw. Jednocześnie nie potrafił powiedzieć, co już zrobił, by zapobiec takim sytuacjom.
• Kandydat na dyrektora finansowego w dużej firmie kosmetycznej podczas rozmowy kwalifikacyjnej został spytany, jakie błędy zawodowe popełnił w ostatnim roku. „Tak dokładnie to nie wiem ale chyba żadnych” – odparł.

3. Wdrożone systemy ułatwiające zarządzanie i organizację pracy (ocen, zarządzanie kompetencjami, itp.) pozostają tylko na papierze. Typowy przykład: przyszła zewnętrzna firma, wdrożyła system, a gdy odeszła wszystko zostało po staremu. Gdzieś na biurku leży co prawda opis wdrożonej procedury, ale menedżer – właściciel tego biurka – postępuje i tak według starych zwyczajów.

Przykłady z badań:

• W firmie energetycznej wdrożono system oceny pracowników. Każdy menedżer miał zgodnie z wypracowaną ankietą prowadzić rozmowy oceniające. Nikt tego nie robił – menedżerowie nie widzieli sensu „marnowania czasu na rozmowy o niczym”. Winny był tu również zarząd, który – wprowadzając oceny – nie wprowadził premii ani innych narzędzi motywacji. Dla wielu menedżerów nic więc z tych rozmów nie wynikało: ocenili kogoś dobrze, ale nie mogli go nagrodzić.

• W innej firmie produkcyjnej wprowadzono system CRM, który miał ułatwiać gromadzenie wiedzy o klientach i archiwizowanie historii kontaktów. Problem w tym, że handlowcom nie chciało się do systemu wprowadzać danych. A skoro system nie miał w sobie tych danych – nikt z niego nie korzystał. Skoro nie korzystał… zamknięte koło, z którym nie potrafił sobie poradzić menedżer sprzedaży.

4. Podejmowanie skomplikowanych decyzji w oparciu o intuicję, a nie wcześniej ustalone kryteria. To klasyczny błąd popełniany przez skrajnych zwolenników „humanizmu”. Nie lubią oni analizować cyfr, ustalać kryteriów, syntetyzować danych. Wygodniej im decydować w oparciu o własne wyczucie, intuicję i doświadczenie (bardzo cenne – ale tylko gdy idą w parze z twardą analizą).

Przykłady z badań:

• Dyrektor marketingu pewnej dużej hurtowni akceptował tylko te slogany reklamowe proponowane przez podwładnych, które kojarzyły mu się ze sportem (bo sam był zamiłowanym sportowcem). W ogóle nie interesowały go wyniki tzw. badań focusowych (oceniających, jak na hasła reaguje grupa potencjalnych klientów).

• Szef zakupów firmy telekomunikacyjnej wybrał dostawcę kilkudziesięciu samochodów służbowych tylko na podstawie jednego argumentu: „przedstawiciel handlowy tej firmy trafił do jego przekonania – nadają na wspólnych falach”.

5. Trzymanie się raz ustalonej strategii - nawet, gdy sytuacja wewnętrzna firmy lub otoczenie rynkowe jednoznacznie sugerują zmiany. Najbardziej klasycznym przykładem tego błędu był Henry Ford, który upierał się by sprzedawać samochód w „każdym kolorze, byle czarnym” – nawet gdy konkurencyjny General Motors triumfował, wprowadzając nowe kolory. W Polsce najczęściej ten błąd popełniają firmy państwowe, w których opór wobec zmian jest wielki. Często popełniany jest też w firmach zarządzanych jednoosobowo przez jedynego właściciela.

Przykłady z badań:

• Członek zarządu pewnego banku opierał się mocno przed wprowadzeniem przez jego firmę bankowości elektronicznej – mimo, że konkurencja już to miała. Powód był mało racjonalny: menedżer ów sam z sieci nie korzystał, nie znał jej i nie wierzył w nią (kojarzyła mu się tylko z hakerami).
• Właściciel zarządzający jednoosobowo siecią kilku sklepów uważał – wbrew wszelkim badaniom i tendencjom rynkowym – że sklep nie może być samoobsługowy, bo gdy klient sam dotyka towaru, to go niszczy albo może ukraść. Upierał się przy sklepach z ladą. Stracił większość rynku na rzecz okolicznych mini-marketów, takich jak sieć „Żabka”.

6. Uznawanie obecnie osiąganych wskaźników (produktywności, efektywności, organizacji pracy i czasu, kosztów, jakości itp.) za coś, czego nie da się już poprawić. Zwykle uznawane są za takie, dopóki konkurencja nie udowodni, że jednak się da. Brak myślenia w kategoriach ciągłej optymalizacji i innowacji – wynikający czasem ze stereotypu „zawsze tak robiliśmy i było dobrze”, a czasem z niewiary, że coś jeszcze można poprawić.

Przykłady z badań:

• Menedżer z pewnego banku uważał, ze nie da się uprościć procedury kredytowej do jednego krótkiego formularza. Dopóki nie wyrósł mu pod bokiem Lukas Bank.

• Właściciel dużego warsztatu samochodowego był przekonany, że nie da się wprowadzić systemu, który skróci czas trwania średniej zmiany opon z letnich na zimowe do 30 minut. Dopóki pod bokiem nie wyrósł mu serwis sieci Feu Vert, który tak właśnie pracuje.

7. Niedostosowanie działań operacyjnych do celów strategicznych, szczególnie po zmianie strategii firmy. Menedżerowie najwyższego szczebla podjęli decyzje, ale niższe szczeble zarządzania dalej działają po staremu. Powody są zwykle dwa. Albo szwankuje komunikacja w dół – wtedy pracownicy firmy nie wiedzą, co mają robić. Albo widać opór załogi przed zmianami: ludzie wiedzą, że jest nowa strategia, ale opóźniają lub całkowicie blokują jej wdrożenie.

Przykłady z badań:

• W pewnej firmie handlowej zarząd zdecydował się zmienić swoją strategię – sprzedawać produkty nie sklepom lecz hurtowniom. Ale handlowcy jeszcze długo się temu sprzeciwiali, mimo jasnych poleceń odwiedzali głównie sklepy. Powód: rynek sklepów mieli już rozpoznany, a relacje z klientami zbudowane. Na rynku hurtowni trzeba było zaczynać od zera.

• W firmie sprzedającej swoje produkty przez telefon zarząd zdecydował się wprowadzić dodatkową ofertę promocyjną dla wybranej grupy klientów – VIPów. Dział marketingu wysłał indywidualną informację do klientów. Ci zaczęli dzwonić na infolinię. Wtedy okazało się, że telemarketerzy o ofercie nie wiedzieli. Informacja dla nich utknęła u dyrektora handlowego.

8. Brak jakiejkolwiek strategii – postępowanie oparte nie o strategię, ale utarty zwyczaj. W takich firmach dominują opinie „robimy to samo co zawsze”, „robimy to samo co wszyscy”, „chcemy przetrwać”, zamiast „działamy tak a tak, bo z badań i analiz wynika że ta strategia osiągnie taki a taki rezultat”. Najczęściej dzieje się tak w firmach państwowych, które – niepewne swej przyszłości – starają się jak najdłużej zachować istniejące status quo.

Przykład z badań:

• Producent chemii przemysłowej zlecił zewnętrznym doradcom opracowanie strategii rekrutacyjnej. Nie potrafił jednak powiedzieć, czy nastawia się na wzrost czy spadek zatrudnienia. Konsultanci zadali więc ogólne pytanie: w którym kierunku zmierza firma. Okazało się, że prezes nie wiedział.

9. Brak planowania bieżącej płynności finansowej. Poziom wydatków wynika co prawda z uzasadnionych potrzeb, ale nie jest dostosowany do możliwości finansowych firmy. Ew. firma podejmuje ryzykowne i zbyt wysokie inwestycje, nie mając pewności przychodów. Następuje przeinwestowanie.

Przykłady z badań:

• W firmie produkującej sprzęt metalowy w maszynach i narzędziach zamrożono tak duży majątek, że zabrakło pieniędzy na surowce do produkcji.
• W pewnej firmie e-business w pierwszym kwartale zainwestowano sporą sumę w działania reklamowe. Prognoza mówiła, że w czwartym kwartale wydatki się zwrócą – i faktycznie wszystko na to wskazywało. Tyle że z powodu wysokich wydatków na marketing, w trzecim kwartale zabrakło pieniędzy na spłatę innych zobowiązań.

BŁĘDY MIĘKKIE

1. Słaby przepływ informacji pomiędzy zespołami (komunikacja pozioma). To powszechny problem w polskich – i nie tylko – firmach. Pracownicy jednego działu nie wiedzą, co dzieje się w innym. Czasem wyważają drzwi, które już wyważył inny zespół.

Przykłady z badań:

• W niewielkiej firmie sprzedającej oprogramowanie dwa zespoły handlowe niezależnie od siebie przetłumaczyły tę samą ofertę handlową na język angielski.

• W znanej firmie produkcyjnej szef logistyki postanowił zwiększyć stan zapasów. Ale zapomniał o tym poinformować dyrektora finansowego, który nie zdążył na czas przygotować środków finansowych.

2. Nieświadome generowanie plotek poprzez niepełną i niedostosowaną do odbiorcy komunikację w dół. Menedżerowie często nie zastanawiają się, jak przekazać informację w sposób pełny i zrozumiały (a przy tym zwięzły). Tak, by zrozumieli ją podwładni (często słabiej wykształceni lub mniej zorientowani w sytuacji firmy lub kontekście problemu). Efekt – jak w poniższych przykładach.

Przykłady z badań:

• W firmie internetowej menedżerowie na jednym z zebrań z pracownikami napomknęli, że rozważają zmiany w składzie inwestorów. Nie powiedzieli nic więcej – w szczególności, że chodzi o podniesienie kapitału. A że próżnię informacyjną zawsze wypełnia plotka – następnego dnia w palarni zastanawiano się, czy z firmą jest tak źle, ze zarząd chce ją sprzedać. Część osób zaczęła się rozglądać za nową pracę.

• W jednym z banków zarząd zdawkowo poinformował dyrektorów, że wprowadza system ocen okresowych. Ci równie zdawkowo przekazali kierownikom, że mają uprzedzić pracowników o zbliżającej się ocenie. A pracownicy odebrali to jako zapowiedź zwolnień.

3. Motywowanie pozafinansowe podwładnych czysto intuicyjne, z ubogim wachlarzem narzędzi. Menedżerowie często nie wiedzą nawet, co motywuje ich podwładnych (poza pieniędzmi).

Przykład z badań:

• W jednej z firm dział personalny uznał, że handlowcy są za mało zmotywowani do pracy. Szef działu postanowił ich zmotywować poprzez zwiększenie liczby wyjazdów integracyjnych i szkoleń wyjazdowych. Podczas jednego z wyjazdów handlowców spytano, co ich demotywuje. Odpowiedź: mają tyle różnych wyjazdów, że nie mają już czasu dla rodziny.

4. Prowadzenie zebrań – zbyt długie, źle zorganizowane, z ustaleniami pozostającymi tylko na papierze. W takich firmach uczestnicy zebrań często traktują je jak zło koniecznie, z którego najlepiej się „urwać”.

Przykłady z badań:

• W pewnej hucie podczas zebrań panowała zupełna dowolność w poruszaniu niezapowiedzianych tematów. W efekcie zebrania się przeciągały i było ich tak wiele, że czasem uczestnicy nie zdążali z jednych zebrań na następne. Ponieważ zawsze na nich czekano, kolejne zebrania się opóźniały. Pojawiał się efekt domina: te ostatnie potrafiły trwać do 21ej. W końcu nikt nie chciał przychodzić na zebrania i nic nie można było na nich ustalić.

• W dużej firmie przemysłowej zebrania stanowiły jedną trzecią czasu pracy kierowników zespołów produkcyjnych. Efekt: zamiast wzrostu, odnotowano spadek produktywności – bo za każdym razem, gdy na produkcji zdarzył się problem, osobę odpowiedzialną trzeba było wzywać z zebrania.

5. Panująca wśród części menedżerów opinia o własnej nieomylności. Efektem może być zamknięcie na jakąkolwiek krytykę, pomysły podwładnych, itp. Pracownicy stają się wtedy niesamodzielni, brak im inicjatywy. Wśród najzdolniejszych – którzy chcieliby się rozwijać – pojawia się frustracja.

Przykład z badań:

• W jednej z sieci handlowej menedżer wysokiego szczebla zakwestionował wyniki badania, które sam wcześniej zlecił wybranej przez siebie firmie. Powód: wyniki audytu okazały się niezgodne z jego oczekiwaniami. Gdyby je uznał, musiałby przyznać się do popełnianych wcześniej błędów. Wolał więc przekonać zarząd, że badanie przeprowadzono w sposób niezgodny z metodologią i wnioski są nieprzydatne.

6. Dobieranie filozofii zarządzania na podstawie mody – np. jeśli modny staje się temat „zarządzania kompetencjami”, to wiele firm to wdraża, bo „wypada to mieć”, bez analizy przydatności i opłacalności zastosowania danej filozofii czy systemu. Uleganie nowinkom promowanym przez firmy doradcze i szkoleniowe.

Przykład z badań:

• W pewnej firmie handlowej wdrożone koncepcję „e-learning” (nauka przez Internet lub intranet), bo podobną wcześniej wdrożył jeden z dostawców firmy i był bardzo zadowolony. Zapomniano tylko, że większość pracowników to handlowcy pracujący w terenie - nie oni mają dostępu do Internetu.

7. Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiów) i prostych technik wspierających pracę menedżera: analiza SWOT, burza mózgów, Schemat Gantta itp.

Przykłady z badań:

• W firmie produkującej kosmetyki pracownicy działu kadr liczyli wszystko w kalkulatorze (ew. Excelu) jeszcze długo po wprowadzeniu specjalistycznego oprogramowania, które automatyzowało proces. Wina leżała też po stronie firmy wdrażającej system – zabrakło szkoleń dla pracowników.

• Dyrektor logistyki firmy kurierskiej opowiadał nam o szkoleniu z zarządzania projektem, które dwa lata temu prowadził dla swoich podwładnych. Uczył tam planowania projektu wg. metodyki tzw. schematu Gantta. Spytaliśmy jego podwładnych, czy go stosują. Odpowiedzieli, że owszem, znają go, ale jakoś nie mieli jeszcze okazji go użyć. Co ciekawe, od czasu szkolenia każdy z nich przeprowadził po 2-3 duże projekty.

8. Mentalność produkcyjna a nie kliencka. Wśród części menedżerów dominuje opinia, że zadaniem firmy jest produkować dużo wyrobów dobrej jakości – bez względu na wszystko (a w szczególności bez względu na potrzeby klientów albo możliwości finansowe firmy).

Przykłady z badań:

• Menedżerom firmy produkującej tanią żywność trudno było zrozumieć, że zarząd firmy skąpi na zakup dobrego surowca do opakowań. Nie potrafili przyjąć do wiadomości, że w sklepach dyskontowych (główni odbiorcy firmy) decyduje niska cena, nawet kosztem jakości.
• Szef programistów w firmie informatycznej obraził się na szefa sprzedaży, gdy ten zaproponował uproszczenie ich flagowego produktu – systemu do tworzenia stron www. Uznał, że nie po to stworzył tak skomplikowaną technologię, by teraz uginać się pod oczekiwaniami niedouczonych klientów.

KOGO BADANO

W latach 2001 – 2004 obserwowano pracę kierowników wszystkich szczebli z 50 różnych firm. Analizowano zachowania menedżerów wszystkich działów i komórek (także szefów projektów).

Pod uwagę brano firmy handlowe, usługowe (m.in. banki, firmy transportowe i dystrybucyjne, informatyczne, energetyczne i turystyczne) oraz produkcyjne (motoryzacja, farmaceutyka, produkcja żywności, wyposażenie techniczne).

Badano spółki giełdowe, międzynarodowe korporacje, duże polskie przedsiębiorstwa (w tym kilka państwowych) oraz małe kilkudziesięcioosobowe firmy. Analizowano firmy w różnym stadium ich życia: kryzys, stabilizacja, szybki rozwój, przygotowania do prywatyzacji, restrukturyzacja. Badano zarówno firmy zarządzane twardą ręką właściciela, jak i te w których nadzór właścicielski jest rozproszony.

METODOLOGIA BADANIA

Badanie prowadzono według dwóch równoległych metod. Po pierwsze menedżerów obserwowano w czasie, gdy uczestniczyli w grach strategicznych i zespołowych. Symulowali zarządzanie firmą w warunkach maksymalnie zbliżonych do rzeczywistych, musieli kierować grupami ludzi, albo wykonywać postawione przed nimi złożone zadania.

Po drugie przeprowadzano wywiady (indywidualne i grupowe) na temat ich codziennej pracy i sytuacji ich firm.

Wyniki były zapisywane w postaci wystandaryzowanych raportów, które potem wprowadzono do wspólnej bazy danych.

Obserwację i wywiady prowadziło 5 osób, z których każda ma min. 4-letnie doświadczenie menedżerskie.

Jan Mądry, Rafał Szczepanik