Każdy szef sprzedaży czasem odbiera niespodziewany telefon. Dzwoni handlowiec, prosi o pilne spotkanie. Zwykle oznacza to jedną z dwóch opcji. Albo handlowiec popadł w kłopoty, albo zamierza zmienić pracę.

Jak powinno wyglądać takie spotkanie? Co zrobić, żeby zatrzymać dobrego sprzedawcę? Jakie podjąć działania, jeśli jednak zdecyduje się on na zmianę pracy? Jak zadbać o wyniki sprzedaży w „osieroconym” regionie?

Jak rozmawiać

W wielu szefach nagła prośba podwładnego o pilną rozmowę wywołuje niechęć. Przyczyn takiej reakcji może być kilka. Po pierwsze, przełożony musi znaleźć czas na niezaplanowane spotkanie, które prawdopodobnie potrwa długo i będzie trudne. Po drugie, skoro sprawa nie może czekać, należy spodziewać się nowych problemów.

Taka sytuacja ma jednak swoje dobre strony. Szef ma jeszcze trochę czasu, żeby się przygotować na spotkanie. Poza tym, zaproszenie do rozmowy zwykle znaczy, że handlowiec liczy się ze zdaniem szefa i chce się z nim komunikować otwarcie, zanim podejmie decyzję. Gdyby tak nie było – zapewne przesłałby tylko swoje wypowiedzenie.

Warto pamiętać o tych pozytywnych aspektach. Dzięki temu nastawienie szefa do spotkania z handlowcem będzie lepsze, a sama rozmowa może przynieść więcej pożytku niż szkody. Podczas spotkania warto zastosować zasady podobne do obowiązujących podczas coachingu. To handlowiec powinien przede wszystkim mówić, a szef słuchać. Handlowiec też powinien poszukiwać najlepszych rozwiązań, przełożony zaś jedynie w tym pomagać.

Rozmowa z własnym szefem o ewentualnej zmianie pracy jest dla sprzedawcy stresująca. Trzeba wykazać zrozumienie dla nieuniknionych emocji, ułatwić podwładnemu prezentację własnej opinii i pozwolić mu wyrazić je w pełni. Przełożony nie powinien przekonywać swojego pracownika do swojego stanowiska, jakiekolwiek by ono było. Najpierw powinien wysłuchać wszystkich argumentów handlowca i zrozumieć rzeczywiste powody, które nim kierują. Pozwólmy sprzedawcy głośno opowiedzieć, co zyska zmieniając pracodawcę. Spytajmy, co takiego dostanie w nowym miejscu pracy, czego nie dostawał od nas. Nie zadawalajmy się ogólnymi stwierdzeniami – poprośmy o dokładną analizę wszystkich spodziewanych korzyści.

Gdy podwładny podzieli się swoim stanowiskiem, pora na pierwszy ruch szefa. Jeżeli nie zależy mu na utrzymaniu handlowca w swoim zespole, należy jedynie ustalić wszystkie kwestie „techniczne” oraz zadbać o zabezpieczenie sprzedaży w opuszczonym regionie. Jeśli jednak przełożony nie chce tracić pracownika, powinien mu o tym powiedzieć. „Zależy mi na tobie i chcę, żebyśmy dalej razem pracowali. Rozumiem też, że nie utrzymam cię siłą, zaakceptuję więc każdą twoją decyzję”. To chyba najlepsze stwierdzenie w tej sytuacji, pod warunkiem, że jest ono uczciwe.

Po takiej deklaracji szefa przychodzi czas na spokojną rozmowę z handlowcem. Warto się spytać, czego się obawia w związku z ewentualną zmianą miejsca pracy, jakie widzi niebezpieczeństwa takiej decyzji. Można też wspólnie zastanowić się, jakie korzyści może przynieść sprzedawcy odstąpienie od swojego zamiaru i pozostanie w firmie. Podobnie jak w negocjacjach nastawionych na współpracę, należy poszukiwać nowych rozwiązań, które zadowolą obie strony. Być może podczas tego trudnego spotkania szef dowie się czegoś nowego o swoim pracowniku, czego dotychczas nie dostrzegał. Jeśli tak, ma okazję motywować go w nowy sposób, o ile jest to ważne dla handlowca i możliwe do zrealizowania przez przełożonego.

Każdy z nas miał okazję uczestniczyć w takich spotkaniach. Uważamy, że kluczowe znaczenie ma wówczas umiejętność słuchania – raz jeszcze chcemy podkreślić, że to podwładny powinien mówić a szef słuchać i moderować. Należy robić to tak, żeby inicjatywa pozostawała jednak w rękach przełożonego. Bardzo ważne jest też zachowanie szacunku dla postawy handlowca i prawdziwa gotowość do zaakceptowania każdej jego decyzji. Tylko tak możemy próbować zatrzymać go w firmie, jeśli tego chcemy. Nawet, gdy nam się to nie uda, swoim zachowaniem zyskamy szacunek podwładnego. A wówczas pomoże on nam przynajmniej zadbać o możliwie najlepsze zabezpieczenie opuszczanego przez niego regionu.

Jeden z nas odbył taką kilkugodzinną rozmowę w niedzielę wieczorem. Podwładny miał kolejnego dnia podpisać umowę o pracę w nowej firmie. Skoro jednak poprosił swojego szefa o spotkanie, oznaczało to, że albo chce uczciwie poinformować go swojej decyzji albo, że nie jest tej decyzji całkiem pewien. W rezultacie, pozostał w dotychczasowej firmie. Oczywiście – jeśli zatrzymamy podwładnego obiecując mu coś, czego nie zrealizujemy – wygramy na krótko. W dłuższej perspektywie skutki będą jeszcze gorsze. Następnym razem (a nastąpi on szybko) o odejściu dowiemy się po fakcie. Co gorsza, nie będziemy mogli liczyć na szczerą współpracę w okresie wypowiedzenia.

Jak zatrzymać

Szef może próbować zatrzymać handlowca na wiele sposobów. Może mu się to udać tylko wtedy, gdy jego pomysły będą odpowiadały podwładnemu. Metody, które wybierze, będą zależały od potrzeb pracownika.

Obie strony nie powinny koncentrować się jedynie na kwestiach finansowych. Przełożony może obawiać się, że jego podopieczny będzie starał się wymusić na nim wyższe wynagrodzenie. Często rzeczywiście będzie to dominujący wątek rozmowy. Podwładny, który ma zagwarantowane zatrudnienie w nowej firmie, prawie zawsze zapyta się, czy może liczyć na podwyżkę, jeśli pozostanie w obecnym miejscu pracy. To bardzo naturalne i logiczne zachowanie, choć pobrzmiewa w nim nutka delikatnego szantażu.

Nie umiemy jednoznacznie podpowiedzieć, co powinien zrobić przełożony w takiej chwili. Każda sytuacja jest inna i dla każdej można znaleźć kilka trafnych rozwiązań. Można wyobrazić sobie okoliczności, w których należałoby zgodzić się z handlowcem i podnieść jego wynagrodzenie. Jeśli szef ma na to środki i uzna, że warto zainwestować, taka decyzja jest zrozumiała. Niewykluczone jednak, że może stać się ona początkiem niemałych kłopotów.

Niewiele jest firm, w których zasada poufności wynagrodzenia jest w praktyce w pełni respektowana. Przedstawiciele handlowi wymieniają się informacjami o pensjach i prowizjach, nie tylko wewnątrz swojego zespołu, ale także z kolegami z innych firm. Jeden z nas kierował bardzo towarzyskim sprzedawcą, który jednym tchem recytował wielkość obowiązujących pensji w większości firm z branży, włącznie ze ścisłą konkurencją.

Szef, który zdecyduje się podnieść wynagrodzenie, powinien liczyć się z dwoma trudnymi scenariuszami. Po pierwsze, zapewne wkrótce pojawią się inni jego podopieczni i poproszą o podwyżki. Po drugie, nagrodzony handlowiec jeszcze nie raz spróbuje zmusić przełożonego do kolejnych ustępstw. Z tych powodów wydaje nam się, że podniesienie wynagrodzenia jest zasadne w wyjątkowych, szczególnie uzasadnionych przypadkach. Często można znaleźć bezpieczniejsze sposoby wyjścia z finansowej pułapki zastawionej przez podopiecznego.

Istnieje wiele możliwości. Może być to obietnica trzynastej pensji, która zostanie wypłacona pod koniec roku. Lepszy efekt przyniesie premia specjalna, która będzie przyznana na początku kolejnego roku, o ile pracownik wywiąże się z jasno określonych celów dodatkowych. Czasem warto będzie sięgnąć do rozwiązań kafeteryjnych i wybrać z nich to, co najlepiej odpowiada handlowcowi. Dla jednych prawdziwą wartością jest wizja lepszego służbowego samochodu lub laptopa, który stanie się realny w dokładnie określonym momencie w przyszłości. Inni wybiorą nagrodę w postaci wyjazdu turystycznego lub możliwość zwiększenia limitu rozmów telefonicznych. Znamy przedstawiciela, dla którego najważniejszym było uzyskanie zgody na kolejne zabiegi tuningowe dla jego służbowego auta!

Istnieją też ciekawe, nieco „feudalne” metody przywiązania handlowca do miejsca pracy. Dla młodych sprzedawców ogromne znaczenie może mieć uzyskanie niskooprocentowanego kredytu od firmy albo dofinansowanie studiów podyplomowych lub nauki obcego języka. Na pracowniku ciąży wówczas obowiązek zwrotu tych nakładów, jeżeli porzuci pracę przed ustalonym terminem. W ten sposób wkraczamy w zupełnie inny, nie związany z pieniędzmi, obszar możliwości motywowania pracowników. Bardzo często ważniejsze znaczenie od pensji lub premii będzie miało umożliwienie im rozwoju zawodowego.

W organizacjach, w których jest miejsce na awanse, realna obietnica objęcia nowego stanowiska będzie silnym motywatorem. Handlowiec, który wie, kiedy i po spełnieniu jakich warunków awansuje, nie będzie rozglądał się za nowym pracodawcą. Będzie skupiony na jak najlepszym wykonaniu powierzonych zadań, ponieważ wywiązanie się z nich otworzy mu drogę kariery. Najlepszym źródłem wymiany informacji dla podwładnego i szefa są regularne i dobrze przeprowadzane okresowe rozmowy oceniające. Wtedy obie strony mają okazję do ustalenia kryteriów oceniania handlowca i definiowania zadań, z których będzie rozliczany. Ich prawidłowe wypełnienie będzie nakładało na szefa obowiązek wywiązania się z obietnic: awansów, szkoleń itp. Przed wielu laty, nasz kolega zatrudniony w dużej firmie doradczej, wielokrotnie odrzucał propozycje objęcia lukratywnych stanowisk w licznych firmach. Twierdził, że mu się to nie opłaca, ponieważ dokładnie wiedział, co dostanie od swojego pracodawcy w danym roku, o ile nie opuści macierzystej organizacji.

Możliwości awansu jest zawsze mniej niż chętnych do objęcia nowych stanowisk. Nie oznacza to wcale, że szef zespołu handlowego nie może zaoferować czegoś swoim sprzedawcom. Istnieje wiele dróg zapewnienia im prawidłowego rozwoju. Nie zawsze oznaczają one dodatkowe wydatki.

Do arsenału możliwości można zaliczyć szkolenia zamknięte dla całego zespołu lub otwarte szkolenia dostosowane do zamierzeń podwładnego. Jeśli szef wie, co najbardziej interesuje każdego z jego sprzedawców, może zaoferować wszystkim szkolenia do wyboru. Handlowiec, który jest świadom, że raz w roku będzie uczestniczył w wybranym przez siebie treningu nie będzie chciał tracić takiej okazji. Spośród dziewięciu przedstawicieli zarządzanych przez jednego z nas, dwóch myślało o pracy w marketingu, dwóch chciało w przyszłości objąć stanowisko kierownika regionalnego, jeden planował zająć się badaniami naukowymi, jeden logistyką, a kolejne osoby działaniami PR i obsługą kluczowych klientów. Każdy z nich raz w roku uczestniczył w otwartym szkoleniu zgodnym z jego zainteresowaniami i spokojnie przygotowywał się do objęcia nowych stanowisk w przyszłości. W każdego z nich firma inwestowała z tego tytułu 2000 złotych rocznie.

Duże znaczenie dla rozwoju handlowców ma zapraszanie ich do centrali na zebrania grup fokusowych oraz narad zarządu. Oczywiście, korzyść jest dwustronna. Szefowie mają okazję do zebrania prawdziwych informacji z rynku oraz do pozafinansowego motywowania podwładnych. Ci ostatni z kolei czują się dowartościowani oraz uczą się, obserwując pracę w centrali. Tacy handlowcy dobrze zastanowią się, zanim zaczną poszukiwać nowego pracodawcy. Podobną role odrywa także mądre delegowanie obowiązków.

Gdy pojawia się szansa na awans, warto poinformować o niej kilku handlowców, a nie tylko osobę, która wydaje nam się naturalnym kandydatem. Ogłoszenie konkursu mobilizuje kilku zainteresowanych i daje okazję ocenienia możliwości każdego z nich. Takie postępowanie czyni podwładnych współodpowiedzialnymi za ostateczny wybór, aktywizuje i zmniejsza frustrację tych, którzy ostatecznie nie awansują. Wydaje nam się to oczywiste, niestety, znamy wiele firm, w których szefowie rozmawiają tylko z jednym kandydatem do awansu.

Jeśli nie chcemy tracić dobrych pracowników, należy zawsze traktować ich z powagą i rzetelnością. Powinni być dla nas bardziej współpracownikami uczestniczącymi wraz z nami we wszystkich działaniach niż podwładnymi odbierającymi i wykonującymi polecenia. Szef, który patrzy na handlowca jak na prawdziwego klienta wewnętrznego, będzie rzadko tracił swoich podopiecznych na rzecz innej firmy. Rzecz jasna, będzie to możliwe tylko wtedy, gdy przełożeni szefa handlowców będą mieli podobną filozofię.

Co zrobić, gdy odejdzie

Kiedy wszystkie działania zawiodą i handlowiec odchodzi, należy utrzymać sprzedaż w jego regionie. Bardzo często ów sprzedawca zapewnia, że pomoże wprowadzić swojego następcę do klientów. Choć z reguły te zapewnienia są szczere, namawiamy, żeby wiązać z nimi niewielkie nadzieje. We wszystkich przypadkach tego rodzaju, jakie nas spotkały jako szefów sprzedaży, nigdy nie udało się zrealizować tego typu obietnic. Przedstawienie nowego handlowca klientom jest realne tylko wówczas, jeśli jego poprzednik jeszcze nie odszedł do nowego pracodawcy. Kiedy już zmieni firmę, staje się w naturalny sposób zaprzątnięty nowymi obowiązkami i chęcią zrobienia jak najlepszego wrażenia przed nowymi przełożonymi. W takiej sytuacji nie znajdzie czasu na odwiedzenie ze swoim następcą nawet najważniejszych klientów w byłym miejscu pracy.

Jedyną szansą szefa sprzedaży jest „pójście na układ” z odchodzącym handlowcem, któremu często zależy na opuszczeniu firmy jak najszybciej. Szef może zgodzić się na rozwiązanie umowy o pracę przed upływem okresu wypowiedzenia, ale w zamian stawia warunek. Będzie to możliwe, jeżeli opuszczający firmę pracownik odwiedzi ze swoim następcą wszystkich klientów i przekaże mu wszystkie istotne informacje na ich temat. Oczywiście, ma to sens tylko wtedy, gdy wakujące stanowisko jest już obsadzone. Dodatkową korzyścią takiego rozwiązania jest szansa wykorzystania doświadczonego handlowca do nauki młodszego stażem kolegi. Jeżeli relacje z przełożonym były prawidłowe, sprzedawca opuszczający firmę niemal zawsze czuje moralny obowiązek, żeby zrobić to jak najlepiej. W ten sposób nie tylko przedstawi nowicjusza klientom, ale także wprowadzi go w realia firmy i nauczy podstawowej wiedzy o sprzedawaniu.

Takie idealne rozwiązanie niestety zdarza się rzadko. Przełożony handlowców powinien być przygotowany na nagłe odejście z firmy każdego ze swoich podwładnych. Powinien liczyć się z tym, że na niego spadnie obowiązek przedstawienia nowemu pracownikowi jego regionu. Żeby było to możliwe, musi zadbać o dwie rzeczy. Po pierwsze, sam powinien znać najważniejszych klientów i odwiedzać ich tak często, na ile jest to możliwe. Po drugie, każdy sprzedawca musi mieć aktualną bazę danych wszystkich swoich kontrahentów. Baza powinna zawierać wszystkie istotnie informacje o nich, być stale uzupełniana i regularnie przesyłana do przełożonego.

Zdarzyło nam się szkolić firmę, w której przedstawiciele handlowi nie chcieli przekazać swoich baz danych nowemu przełożonemu. Swoją bazę traktowali jako gwarant bezpieczeństwa, immunitet chroniący ich przed zwolnieniem.

Odchodzący sprzedawca zawsze staje przed dylematem, czy zapowiedzieć klientom, że opuszcza firmę, czy nie. Poinformowanie ich o zmianie pracodawcy pozwala pożegnać się i podziękować za współpracę, zachować dobre stosunki z kontrahentami i przygotować ich na pojawienie się następcy. Z tych powodów większość przedstawicieli rzeczywiście w taki sposób przeprowadza swoje ostatnie spotkania z klientami. Jest to szczególnie istotne, jeżeli handlowiec zmieniając pracodawcę pozostaje w tej samej branży i być może nadal będzie spotykał się z tym samym gronem odbiorców. To zrozumiałe, że nie będzie palił za sobą mostów, licząc na kontynuację współpracy.

W niektórych branżach szefowie proszą handlowców, żeby nie uprzedzali klientów o zmianie pracy. Obawiają się, że kontrahent, który dowie się o odejściu kontaktującego się z nim sprzedawcy, poczuje się zwolniony z podjętych zobowiązań. Rzeczywiście, czasem wydaje się lepszym rozwiązaniem, kiedy nowy sprzedawca odwiedzi klienta i poinformuje go, że po prostu będzie kontynuował pracę swojego poprzednika i prosi o utrzymanie w mocy wszystkich deklaracji złożonych przez obie strony.

Odejście dobrego handlowca to trudny moment dla szefa sprzedaży. Jest on jednocześnie niezłym sprawdzianem umiejętności przełożonego oraz oceną jego dotychczasowej postawy w kontaktach z pracownikami.

Andrzej Niemczyk, Jerzy Paśnik, Wiesław Grzesik
TRAINING PARTNERS