Reklama

NEWSLETTER

wpisz adres e-mail:

zapisz  wypisz  

aktualności gospodarcze artykuły szkoleniowe informacje z firm
szkolenia firmy szkoleniowe windykacja produkty finansowe targi i wystawy

W PartnerHandel.pl udostępniamy Największą Giełdę Biznes Ofert


SZTUKA WOJNY


BIBLIA HANDLOWCA

ARTYKUŁY SZKOLENIOWE
Błędy w coachingu handlowców część 1

 Coaching jest jednym z najważniejszych zadań szefa sprzedaży.

Dobrze prowadzony, znacząco zwiększa szanse handlowców na osiągnięcie dobrych wyników sprzedaży. Pozwala też kształcić kilka umiejętności w tym samym czasie.

Zalet coachingu handlowców wymieniać nie trzeba: szybkie korygowanie błędów, pokazywanie dobrych wzorców, zacieśnienia więzi pomiędzy handlowcem i szefem, lepsze poznanie potrzeb sprzedawców – to wie każdy menedżer sprzedaży. Niemal wszyscy próbują więc prowadzić coaching i – jak pokazują nasze obserwacje – często popełniają te same, powtarzalne błędy. Oto lista najczęstszych „przewinień” coachów popełnianych na etapie rozmowy handlowej (o błędach na innych atapach coachingu – w kolejnym artykule).

Lepiej stracić kontrakt

W czasie wspólnej wizyty sprzedażowej handlowca i coacha (trenera sprzedaży lub menedżera) źródłem problemów najczęściej jest różnica doświadczenia. Coach - stary wyjadacz wprawiony w kontaktach z klientami - musi poskromić w sobie chęć wyręczenia handlowca lub natychmiastowego korygowania jego błędów. Nie jest to łatwe, ponieważ coach wie, że te błędy mogą przeszkodzić w pozytywnym załatwieniu kontraktu. A gdy nie będzie kontraktu, spadną przychody firmy, a więc i premia lub prowizja dla coacha (jeśli ów coach jest równocześnie szefem sprzedaży). Lepiej jednak stracić szansę na pozytywne załatwienie interesu niż zdeprecjonować handlowca w oczach klienta lub jego własnych. Trener powinien pamiętać, że to przedstawiciel nawiązuje relacje z każdym klientem. Od jakości tych relacji, a więc także od zaufania klienta do handlowca, będą wynikały osiągnięte rezultaty. Korygowanie błędów podwładnego w obecności klienta, przejmowanie inicjatywy w rozmowie czy dyskredytowanie przedstawiciela stwierdzeniami „to nieprawda, pomyliłeś się!” znacząco zmniejsza zaufanie, jakim klient darzy sprzedawcę.

Takie zachowanie trenera wpływa także na samopoczucie sprzedawcy, obniża jego samoocenę, stresuje i demotywuje. Z naszych doświadczeń wynika, że coach ma prawo korygować w obecności klienta jedynie bardzo istotne błędy popełnione przez przedstawiciela. Zwykle chodzi o sprawy, które mogą mieć istotne znaczenie dla konsumentów. Np. w branży farmaceutycznej (przedstawiciele medyczni), warto prostować w obecności odwiedzanego lekarza tylko te pomyłki, które mogą mieć wpływ na skuteczność leczenia lub bezpieczeństwo pacjentów.

Czasem zdarza się też, że rozmowa handlowa ma fundamentalne znaczenie dla naszych planów, a mniej doświadczony sprzedawca wyraźnie nie daje sobie rady. Wtedy sugerujemy włączenie się do merytorycznej rozmowy dopiero pod koniec spotkania, (gdy widać, że podwładny nie ma już pomysłu na jej skuteczne zakończenie). Jeszcze w obecności klienta, i ponownie zaraz po wizycie, przeprośmy go za to i wytłumaczmy, dlaczego zdecydowaliśmy się na nie praktykowane z reguły zachowanie.

Bez żadnych zobowiązań

Niestety, gdy coach przejmuje inicjatywę i zaczyna skupiać uwagę bardziej na kliencie niż na trenowanej osobie, traci obiektywizm i szansę lepszego poznania osobowości i umiejętności handlowca. Trener powinien baczniej obserwować swojego podwładnego niż klienta. Warto tu wspomnieć, że trener nie powinien siedzieć ani za plecami handlowca (powodując jego duży dyskomfort), ani dokładnie obok niego. Musi usiąść tak, aby mógł obserwować zachowania i twarze obu stron rozmowy handlowej. Najlepiej po prostu odsunąć nieco krzesło.

Skrajnym przejawem niepotrzebnej ingerencji trenera w rozmowę handlową jest podejmowanie przez niego zobowiązań w imieniu sprzedawcy. Choć wydaje się to trudne do uwierzenia, spotkaliśmy kilku szefów zespołów handlowych, którzy -kierowani chęcią „dobicia targu” lub brakiem asertywności - zobowiązywali się spełnić prośby klientów, nie uzgadniając tego z handlowcem. A byli to często klienci, których potrzeb i wartości szef nie poznał przed spotkaniem, nie znał też planów swojego handlowca dotyczących dysponowania budżetem promocyjnym lub programem lojalnościowym.

Odwrotnością nadmiernej aktywności przełożonego jest jego całkowicie bierna, milcząca postawa w czasie wizyty handlowej. Takie zachowanie, jako nienaturalne w kontaktach międzyludzkich wytwarza duży dyskomfort odczuwany przez wszystkie osoby biorące udział w spotkaniu. Przypomina trudne do zniesienia milczenie, jakie panuje często w windzie pełnej nieznanych sobie osób. Sytuację może jeszcze pogorszyć inny błąd trenera, jakim jest robienie notatek w czasie trwania wizyty. Ponieważ ani klient, ani handlowiec nie znają treści zapisywanych uwag, zaczynają czuć się jak w obecności groźnego policjanta, wspierając się wzajemnie i jednocześnie prezentując się z jak najlepszej strony. A trener traci szansę obiektywnej obserwacji swojego podwładnego i zdobycia sympatii odwiedzanej właśnie osoby.

Rób dwie rzeczy na raz

W sytuacji, kiedy klient nie zna coacha i nie została mu dotychczas przedstawiona jego rola, należy zrobić to w wyważony sposób. Przedstawienie się klientowi jako osoby korygującej błędy handlowca od razu stawia tego ostatniego w trudnej, stresującej sytuacji i pomniejsza jego znaczenie w oczach klienta (choć czasem jest odwrotnie – jeśli klient jest osobą nastawioną na relacje lub dobrze zna przedstawiciela, natychmiast bierze jego stronę i chroni go, a wizyta przestaje przebiegać naturalnie). Przedstawienie się jako bezpośredni przełożony często powoduje, że klient przestaje rozmawiać z podwładnym i kieruje uwagę na szefa. Często też stara się załatwić z „wyższą instancją” coś dla siebie ważnego. Naszym zdaniem nie ma złotej recepty, jak należy się zaprezentować, wszystko zależy od konkretnej sytuacji, w jakiej się znajdziemy. Można np. przedstawić się jako kolega pracujący z handlowcem w jednej firmie. A gdy klient zacznie rozmawiać z nami, poprośmy przedstawiciela, żeby ustosunkował się do poruszanych tematów.

W naszej opinii, trener powinien aktywnie uczestniczyć jedynie w tych momentach spotkania, które nie dotyczą sprzedaży.

Truizmem jest wspominanie o konieczności uważnego słuchania. Niestety, każdy z nas łapał się na tym, że - zaaferowany ważnym telefonem, który odebrał tuż przed wejściem na wizytę - biernie siedział podczas spotkania. A zaraz po wizycie nie potrafił jej sensownie ocenić.

Ostatnią kategorią błędów, popełnianych przez trenera w czasie wizyty handlowej jest sposób, w jaki ćwiczy z podwładnym. Przede wszystkim nie należy ćwiczyć zbyt wiele rzeczy jednocześnie. Szef pracujący z początkującym handlowcem musi uzbroić się w cierpliwość i zrezygnować z poprawiania zbyt wielu zachowań. Należy wybrać najważniejsze w danym momencie umiejętności i postawić jakość przed ilością. Oczywiście, każdemu przełożonemu szkoda czasu na zajęcie się tylko jedną kwestią, którą będzie trenować handlowiec. Z naszego doświadczenia wynika, że w normalnej sytuacji można sobie pozwolić na ćwiczenie dwóch umiejętności jednocześnie. Obiecujący sprzedawca powinien sobie poradzić z takim obciążeniem.

Jeśli już zdecydowaliśmy się przedłożyć jakość przed ilością i ćwiczymy z podwładnym dwa pożądane zachowania (techniki handlowe, postawę, wiedzę o produkcie itp.) powinniśmy każdą umiejętność przećwiczyć kilkakrotnie. W tej kwestii sytuacja ulega odwróceniu – jeśli postawimy na ilość, jakość przyjdzie z czasem.

Obciążenie psychiczne handlowca można zmniejszyć, ćwicząc w bezpiecznych warunkach. Częstym błędem coacha jest zabieranie początkującego sprzedawcy do trudnych klientów. Nowy przedstawiciel powinien uczyć się w czasie przyjaznych, łatwych wizyt. To samo dotyczy doświadczonych sprzedawców, którzy zaczynają trenować trudne, nieznane im dotychczas umiejętności. Należy pamiętać, że uczniowie, którzy są wolni od zagrożeń lub stresu uczą się i chętniej i efektywniej.

Coach to nie sędzia

Ostatnim z częstych błędem jest zaniechanie omówienia wizyty bezpośrednio po jej zakończeniu. Każdy z nas był świadkiem takiej sytuacji: coach, razem z handlowcem, wychodzą od klienta i od razu pędzą do następnego, a potem jeszcze kolejnego. Nieważne, co było przyczyną pośpiechu (np. konieczność wypełnienia dziennego limitu spotkań). Prawdziwy cel coachingu nie został osiągnięty.

Oczywiście omówienie to nie bieg na czas. Analiza wizyty wykonana w pośpiechu lub w niesprzyjających warunkach jest jedynie wypełnieniem obowiązków, a nie prawdziwą nauką.

Bezpośrednio po wizycie handlowiec oczekuje fachowego feedbacku, a nie osądu. Coach, występujący z pozycji bezpośredniego przełożonego, nie może „pójść na skróty” i osądzać postawy sprzedawcy, wytykając błędy. Takie zachowanie wywołuje napięcie u podwładnego. Wspólne wizyty z szefem stają się wtedy koniecznym do przetrwania stresem, a nie okazją do podniesienia własnych kwalifikacji. Niezależnie od osobowości i doświadczenia handlowca, nie należy rezygnować z elementarnych zasad feedbacku. Jeden z naszych trenerów doświadczył tego osobiście, w czasie rozmowy z bardzo otwartym i profesjonalnym przedstawicielem medycznym, z którym pracował od trzech lat. Po spotkaniu z lekarzem, tradycyjnie rozpoczął od wychwalania jego zachowania. Przedstawiciel przerwał mu, prosząc, żeby od razu zająć się umiejętnościami, które powinien poprawić. Coach zrezygnował więc z „feedbackowej kanapki” i zabrał się za analizę słabszych stron rozmowy. Bardzo szybko obie strony odczuły duży dyskomfort, a podwładny przyznał po kilku miesiącach, że to był najgorszy dzień w całym procesie coachingu.

Po spotkaniu z klientem trener musi wykazać się cierpliwością i pozwolić handlowcowi pierwszemu ocenić przebieg wizyty, nie przerywając mu i nie okazując oznak sprzeciwu. Od chwili, kiedy inicjatywę przejmuje coach, powinien zadbać o to, żeby jego informacja zwrotna była precyzyjna, dostosowana do osobowości odbiorcy i przekazana na kilka sposobów. Podwładny powinien być zaangażowany w analizę własnego zachowania. Jeśli trenerowi, który będzie umiejętnie pytał i podpowiadał, uda się doprowadzić do sytuacji, w której handlowiec sam zidentyfikuje swoje błędy i odnajdzie drogi ich wyeliminowania, efekty coachingu będą wymierne. Sprzedawca potraktuje wypracowane rozwiązania jako własne i będzie starał się wdrożyć je z większym zaangażowaniem, niż rozwiązania narzucone przez szefa.

Szef zespołu handlowego z reguły posiada większe doświadczenie handlowe niż jego podwładni. Warto sięgnąć do tego doświadczenia w fazie omawiania wizyty handlowej. Coach nie powinien poprzestać na samej analizie umiejętności handlowca. Powinien pokazać kilka wariantów pożądanego zachowania i nie popaść przy tym w samozadowolenie. Błędem będzie założenie, że podwładny potraktuje swojego szefa jak guru. Przełożony musi umieć zejść z piedestału i zauważyć, że prezentowane przez niego stanowisko często nie jest akceptowane przez podwładnego. Coach, który nie upewni się, że handlowiec jest przekonany do wspólnie wypracowanych rozwiązań (czy aby na pewno wspólnie?), nie może liczyć na ich zastosowanie w praktyce.

Większość uzgodnionych z trenerem zachowań może być wdrażana już w czasie następnej wizyty, czasem jednak nie należy robić tego „z marszu”. Szczególnie trudne dla handlowca elementy powinny być przećwiczone najpierw w symulowanej sytuacji, jeszcze podczas przerwy pomiędzy spotkaniami z klientami, a dopiero w chwilę potem podczas prawdziwej wizyty handlowej.

Jak widać, już podczas wizyty handlowej na coacha czyha wiele trudnych pułapek. A wizyta i jej podsumowanie to zaledwie część coachingu. Błędami popełnianymi na innych etapach, oraz kłopotami wynikającymi z postawy coacha, zajmiemy się w następnym artykule.
 
 


Andrzej Niemczyk, Jerzy Paśnik, Wiesław Grzesik
TRAINING PARTNERS



OFERTY PRACY

więcej ofert pracy

bizmarket.pl :: katalog stron firmowych

P O L E C A M Y

domportal.com.pl

portalpolski.pl/

OKNOBRAMA.PL

mbrokers.pl


REGULAMIN | O NAS | WSPÓŁPRACA | PARTNERZY | REKLAMA

© 2008 PartnerHandel.pl

programowanie KRONET