Reklama

NEWSLETTER

wpisz adres e-mail:

zapisz  wypisz  

aktualności gospodarcze artykuły szkoleniowe informacje z firm
szkolenia firmy szkoleniowe windykacja produkty finansowe targi i wystawy

W PartnerHandel.pl udostępniamy Największą Giełdę Biznes Ofert


SZTUKA WOJNY


BIBLIA HANDLOWCA

ARTYKUŁY SZKOLENIOWE
Błędy szefów sprzedaży (część 3)

Jest 8 najważniejszych błędów, jakie może popełnić szef sprzedaży. Pracując przez 10 lat jako dyrektorzy handlowi, obserwowaliśmy je u innych i  u siebie samych.

Oto lista 8 kluczowych błędów w zarządzaniu sprzedażą:
1. Zgubienie prawdziwego celu pracy
2. Utrata realizmu
3. Nierówne traktowanie i złe motywowanie
4. Zaniedbywanie obowiązków
5. Za miękko lub zbyt twardo
6. Utrata kontaktu z podwładnymi i rynkiem
7. Grzech lenistwa
8. Zaniechanie własnego rozwoju

W poprzednich artykułach przeanalizowaliśmy pierwsze cztery. W tym tekście – kolejne cztery.

 

Za miękko lub zbyt twardo

 

Zarówno nadmiar rygoru, jak i pozostawianie handlowcom zbyt dużej swobody, wpływa niekorzystnie na ich efektywność. Bardzo twarde podejście rodzi strach, co z kolei zabija innowację. Handlowcy nie poszukują nowych rozwiązań lecz trzymają się ściśle wytycznych. Często, zamiast pracować, poszukują nowego pracodawcy. Przestraszeni podwładni niechętnie też udzielają informacji na temat trudnych i bolesnych spraw. Despotyczny szef zostaje więc pozbawiony cennych wniosków płynących z rynku.

Przełożony, który preferuje styl dyrektywny, zapomina też często o delegowaniu obowiązków. W ten sposób przyjmuje na siebie zbyt wiele pracy i brakuje mu czasu na ważne sprawy. Pozbawia też swoich pracowników satysfakcji płynącej z realizowania przekazanych im zadań. Znamy szefa, który wszystkie decyzje pozostawia sobie i nie ufa współpracownikom, choć pracują razem od dziesięciu lat. Znamy też kilku, którzy są jego przeciwieństwem - uwielbiają dyskutować każdą kwestię z podwładnymi. W obu przypadkach efekt jest podobny – żadna decyzja nie zostaje podjęta dostatecznie szybko. Pierwszy szef nie ma na nie czasu, bo jest obarczony nadmiarem obowiązków, drugi traci ten czas na dysputach.

Dużym błędem jest też brak konsekwencji przełożonych. Szef, który nie wprowadzi w czyn obiecanych działań, postępuje podobnie jak ten, który nie wypełni danej obietnicy. Rezultat: utrata zaufania podwładnych. Naszym zdaniem pracownicy nie muszą lubić swojego zwierzchnika, powinni jednak mu ufać i czuć przed nim respekt.

Szef, który daje handlowcom nadmiar swobody i w ogóle ich nie kontroluje, ryzykuje wiele. Może być postrzegany jako zbyt miękki i w rezultacie wykorzystywany. Handlowcy powinni widzieć, że im się ufa, ale że jest to jednocześnie zaufanie ograniczone. W przeciwnym wypadku część z nich posunie się do oszustw – niektórzy zaczną symulować pracę, inni będą wydawać służbowe pieniądze na własne potrzeby. Możliwości jest wiele, pomysłowość podwładnych w tym względzie może być imponująca.

Szef zbyt miękki to często osoba, która nadmiernie stawia na relacje. Chciałby być lubiany przez wszystkich swoich podwładnych i zrobi wiele, żeby to osiągnąć. Może spędzać z nimi wieczory na wspólnych imprezach, może relacjonować wszystko, co dzieje się w firmie, może z ogromną szczerością opowiadać wszystkim o pozostałych swoich podopiecznych. Oczywiście, relacje pomiędzy pracownikami są ważne, podwładnym należą się też informacje o tym, co dzieje się w organizacji. Nie uważamy jednak, żeby handlowcy powinni być informowani o wszystkim. Stanowczo też nie polecamy, żeby przełożony plotkował ze swoimi podwładnymi o innych członkach własnego zespołu (i całej firmy) oraz żeby porównywał umiejętności podwładnych. Powinien porównywać osiągane rezultaty i rozwiązania do nich prowadzące, a nie opowiadać handlowcom, czego nadal nie umie ich kolega.

 

Utrata kontaktu z podwładnymi i rynkiem

 

Utrata prawdziwego kontaktu z podwładnymi i klientami jest brzemienna w skutkach. Szef powoli traci realne spojrzenie na istniejącą sytuację i coraz bardziej odrywa się od rzeczywistości. W efekcie jego decyzje są coraz mniej trafne. Jeżeli handlowcy wprowadzają je w życie, nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Pół biedy, jeśli zwierzchnik zdobędzie się na refleksję i odkryje, że jego decyzje były chybione. Gorzej, jeśli nadal uważa je za słuszne, a za fiasko są obciążani podwładni, którzy niewłaściwie wprowadzili w czyn słuszne polecenia zwierzchnika.

Często też nierealne decyzje są przyjmowane do wiadomości, po czym nikt nigdy nie wprowadza ich w życie. Przełożony żyje w błogiej nieświadomości. Podwładni pracują po swojemu nie zauważając, że być może tracą okazję po okazji do wprowadzenia w życie tych pomysłów zwierzchnika, które mogły być na prawdę dobre.

Najczęstszą przyczyną nierealnego spojrzenia na rynek jest unikanie konsultacji z podwładnymi, którzy przecież z natury rzeczy są bliżej klientów. Oczywiście, nie namawiamy do dyskutowania każdego polecenia i tym samym do paraliżu decyzyjnego. Są jednak decyzje, które warto przeanalizować z podwładnymi - zwłaszcza tymi, którzy mogą dostarczyć innego, wartościowego spojrzenia. Jeden z nas pracował z nowym szefem, który od pierwszego dnia nie pytał o nic swoich pracowników. I tak wszystko wiedział lepiej, choć przeszedł do firmy z innej branży. Część jego decyzji było znakomitych, świeże spojrzenie bardzo się przydawało. Były też decyzje tak absurdalne, że na zawsze wpłynęły na postrzeganie nowego szefa jako osoby niekompetentnej i zbyt pewnej siebie.

Każdy szef sprzedaży powinien znać swoich kluczowych klientów. Kontakty z nimi pozwolą mu nie tylko dobrze orientować się w realiach rynku. Jeśli najważniejsi kontrahenci będą go dobrze znali, nawet odejście z pracy handlowców nie zachwieje sprzedażą na danym terenie. W ten sposób sprzedaż nie będzie się opierała na relacjach pomiędzy klientem i jednym tylko sprzedawcą. Rzecz jasna, dyrektor handlowy nie jest w stanie odwiedzić wszystkich ważnych klientów, może jednak wymagać tego od swoich pomocników, menedżerów niższego szczebla.

Szefowie sprzedaży często żałują każdego dnia, kiedy handlowcy nie spotykają się z kontrahentami. Oszczędzają na szkoleniach, spotkaniach ze swoim zespołem, wyjazdach na konferencje. Chcieliby, żeby sprzedawcy wszystkie dni robocze spędzali sprzedając. To zrozumiałe podejście, ale tylko wtedy, gdy nie przekracza granic rozsądku. Czasem lepiej pozwolić sprzedawcom oderwać się od codzienności i wysłać ich na targi lub szkolenie. Warto zorganizować spotkanie zespołu sprzedażowego, pozwolić przedstawicielom wymienić się pomysłami i uwagami, przy okazji zbierając od nich informacje z rynku. Handlowcom przyda się odmiana, a szefowi garść wiadomości o sytuacji „na dole”.

 

Grzech lenistwa

 

Znamy kilku szefów, którzy przez długi okres z dużym poświęceniem rozwijali umiejętności swoich handlowców i stopniowo podnosili osiągane rezultaty. W momencie, gdy zespół sprzedażowy zaczął regularnie realizować zakładane plany, szefowie spoczywali na laurach. Od tego momentu ich praca polegała głównie na motywowaniu i rozliczaniu podwładnych, zamiast ich wspierania. Można stwarzać pozory, że jest się bardzo zaangażowanym. Nie można jednak robić tego bez końca. Podwładni prędzej czy później zorientują się, jak naprawdę pracuje ich szef i odpłacą się tym samym. Przełożony, który sam nie jest zmotywowany do pracy, nie może wymagać tego od swoich handlowców.

Ciekawym przejawem lenistwa szefa sprzedaży jest zatrudnianie pracowników, którzy są podobni do niego samego. Zdarza się, że wielu członków jednego zespołu ma podobny styl pracy – to naturalne, wszak kieruje nimi ten sam przełożony. Czasami jednak handlowcy są podobni do siebie także pod innymi względami, nawet takimi jak system wartości czy stosunek do pracy lub rodziny. Powód: zostali wybrani przez tego samego szefa, który dobierał do zespołu ludzi podobnych do siebie.

Początkowo taki stan nikomu nie przeszkadza. Ale z czasem szef zaczyna awansować czy premiować nie tych, którzy mają lepsze rezultaty, lecz tych, którzy są bardziej do niego podobni. Efekty są oczywiste – pracownicy maja poczucie niesprawiedliwości. Zamiast pracować, zaczynają się podlizywać.

Poza tym, zespół handlowców powinien składać się ze zróżnicowanych pracowników. Taka różnorodność zapewnia większą kreatywność grupy, umiejętność radzenia sobie z wielorakimi problemami i sytuacjami. Jedyną ceną, jaką przyszłoby zapłacić przełożonemu, byłoby trudniejsze kierowanie zespołem niż grupą „samokopiujących się” podwładnych.

 

Zaniechanie własnego rozwoju

 

Były handlowiec, który został awansowany na stanowisko szefa sprzedaży, z reguły przestaje brać czynny udział w sprzedaży. To naturalne, że nie ma już ani czasu ani ochoty na zmierzenie się z trudnościami, które towarzyszą handlowcom. Ma dosyć własnych kłopotów związanych ze sprostaniem nowym obowiązkom. Poza tym, skoro awansował, nie chce wracać to tego, czym zajmował się dotychczas.

Jednak kierownik od czasu do czasu powinien wracać na spotkania z kontrahentami. Pozwoli mu to pamiętać o realiach pracy sprzedawców, da też okazję do stałego poprawiania swoich handlowych umiejętności. Dzięki temu będzie przykładem dla swoich podopiecznych. Szef, który w obecności podwładnego wykaże się profesjonalizmem, rośnie w jego oczach. Zyska jeszcze więcej, jeżeli podczas rozmowy z klientem popełni błąd, zauważy go i przyznana się do niego przed sprzedawcą. Szczególnie, jeżeli błąd poprawi i będzie umiał dokładnie go zanalizować.

Popadanie w rutynę to duży problem na każdym stanowisku. Kierownik zespołu handlowego, jak każdy z nas, musi umieć krytycznie, oceniać swoje działania i przyglądać się im z pozycji osoby trzeciej. Nie może popaść w samozadowolenie, nawet jeżeli wyniki sprzedaży osiągane przez podległy zespół na to zadowolenie pozwalają. Podczas szkoleń często słyszeliśmy od uczestników (wielokrotnie byli to dyrektorzy sprzedaży), że ich czujność została uśpiona poprzez bardzo dobrą sytuację firmy. Było tak dobrze, że nie zauważyli, że już dobrze nie jest. Albo rozpadł się zespół, albo wyprzedziła ich konkurencja, albo zastosowane rozwiązania okazały się błędne.

Rezygnacja z podnoszenia własnych umiejętności wydaje się być rzadkim problemem. Z reguły każdy menedżer szkoli się, czyta fachową prasę i książki o zarządzaniu. Warto jednak pamiętać, że własny rozwój to nie tylko podnoszenie kwalifikacji w ten sposób. Najcenniejszymi nauczycielami mogą być nasi pracownicy i koledzy z pracy. Szef, który udziela podwładnym informacji zwrotnej, powinien prosić ich o to samo. Jeżeli stworzy atmosferę pełną zaufania, może dużo zyskać dzięki uwagom kolegów i podopiecznych. Jego rozwój będzie pełniejszy, jeśli będzie liczył się ze zdaniem otoczenia a nie tylko trenera lub autora publikacji.

Jest naturalną rzeczą, że popełniamy błędy. Warto jedynie o tym fakcie pamiętać, być wyczulonym na ich dostrzeganie i starać się powtarzać je jak najrzadziej. To jedyny sposób, żeby być uważanym przez swoich podopiecznych za niezłego szefa, a przez swoich zwierzchników za skutecznego menedżera.

 

Andrzej Niemczyk, Jerzy Paśnik, Wiesław Grzesik
TRAINING PARTNERS



OFERTY PRACY

więcej ofert pracy

bizmarket.pl :: katalog stron firmowych

P O L E C A M Y

domportal.com.pl

portalpolski.pl/

OKNOBRAMA.PL

mbrokers.pl


REGULAMIN | O NAS | WSPÓŁPRACA | PARTNERZY | REKLAMA

© 2008 PartnerHandel.pl

programowanie KRONET