Reklama

NEWSLETTER

wpisz adres e-mail:

zapisz  wypisz  

aktualności gospodarcze artykuły szkoleniowe informacje z firm
szkolenia firmy szkoleniowe windykacja produkty finansowe targi i wystawy

W PartnerHandel.pl udostępniamy Największą Giełdę Biznes Ofert


SZTUKA WOJNY


BIBLIA HANDLOWCA

ARTYKUŁY SZKOLENIOWE
Zmiany w zespole sprzedaży

Zmiany w dziale handlowym – jeśli są źle wprowadzone - oznaczają spadek sprzedaży i pogorszenie wyników całej firmy. Można je jednak wprowadzać bez szkody dla motywacji w zespole i wyników handlowych. Byle robić to z głową.

Jeśli zmiany w firmie są zaplanowane i rozłożone w czasie, pracownicy traktują je jak naturalny proces. Jeśli są nagłą niespodzianką – kojarzą się bardziej z kataklizmem niż ewolucją. W takich okresach efektywność pracowników znacząco spada. Szczególnie dotkliwe jest to w zespołach handlowych. Tu spadek efektywności oznacza spadek przychodów i utratę klientów. Trudno o gorszy koszmar dla zarządu firmy.

Mieliśmy okazję szkolić wiele firm, które przeszły przez takie wstrząsy. Sami też doświadczyliśmy tego na własnej skórze, gdy pracowaliśmy jako szefowie sprzedaży. Dominującym uczuciem, które pojawia się w obliczu tak gwałtownych zmian, jest utrata poczucia bezpieczeństwa i lęk. Ta niepewność dotyczy wszystkich pracowników, niezależnie od zajmowanej w firmie pozycji. Osoby, które jeszcze kilka dni wcześniej narzekały na niezrealizowane potrzeby z samego szczytu hierarchii Maslowa, zapominają o nich natychmiast i ze zdumieniem spostrzegają, jak istotna jest niezaspokojona potrzeba bezpieczeństwa znajdująca się u podstawy słynnej piramidy.

Strach przed możliwą utratą zatrudnienia i obawa o zapewnienie rodzinom środków do życia staje się głównym problemem pracowników, niezależnie od tego, czy taki lęk jest uzasadniony, czy tylko projektowany przez nich samych. Handlowcy, których obserwowaliśmy, przestawali dbać o kontakty z klientami i osiągane rezultaty. Zamiast tego, poszukiwali u przełożonych zapewnienia, że nie stracą pracy i jednocześnie rozważali poszukiwania nowego pracodawcy.

W tak kryzysowej sytuacji dużo zależy od szefa sprzedaży. Jego rolą jest szybkie przywrócenie właściwego podejścia do pracy oraz uspokojenie podległych mu pracowników. Musi mieć świadomość, że jego zachowanie będzie obserwowane i wnikliwie analizowane przez sprzedawców, a każda wypowiedź interpretowana na różne sposoby. Im spokojniej i racjonalniej będzie zachowywał się przełożony, tym skuteczniej unormuje sytuację w zespole sprzedażowym. Uważamy, że zwierzchnik nie powinien ukrywać przed pracownikami swojego niepokoju – w czasie gwałtownych przeobrażeń firmy jest on naturalny. Jeśli będzie twierdził, że nic się nie stało, straci zaufanie i możliwość wpływania na swoich podopiecznych. Powinien jednak uspokajać pracowników, zmniejszać ich stres i proponować twórcze sposoby wyjścia z kryzysu.

Czystka, byle nie totalna

W pewnej znanej zagranicznej firmie zwolniono dyrektora krajowego, który piastował to stanowisko przez dziesięć lat. Firma była zarządzana miękko (duża dbałość o relacje międzyludzkie), więc ta nagła zmiana wywołała ogromny niepokój pracowników. Na dwa tygodnie przed ogłoszeniem tego faktu, członkowie zarządu przyjechali do Polski i spotkali się z wszystkimi menedżerami podlegającymi bezpośrednio dyrektorowi krajowemu. Były to spotkania indywidualne, każdy menedżer został uprzedzony o decyzji zarządu, otrzymał szczegółowe wyjaśnienie powodów oraz został poproszony o pomoc w okresie przejściowym. Poszukiwania nowego dyrektora krajowego trwały pół roku. Przez ten czas menedżerowie sami zarządzali firmą, kontaktując się bezpośrednio z zarządem. Plan sprzedaży został wykonany, nikt z zespołu nie odszedł z firmy.

To pozytywny przykład. Są i gorsze. Znamy np. firmę usługową, w której jednego dnia zwolniono dyrektora handlowego oraz wszystkich podlegających mu regionalnych kierowników sprzedaży. W efekcie ponad połowa handlowców zasiliła szeregi konkurencji, wnosząc do nich swoje długoletnie kontakty z klientami. Utrata handlowców sprzedających produkty wymagające dobrych relacji z kontrahentami i wzmocnienie konkurencji przyczyniły się do upadku opisywanej firmy.

W okresie gwałtownych zmian bezpośredni przełożeni sprzedawców pełnią najważniejszą rolę. Jeśli ich wzajemne relacje są prawidłowe, można mieć nadzieję, że handlowcy szybko powrócą do wykonywania swoich obowiązków. Po pierwsze, pomimo reorganizacji, nie zmienia się ich regionalny kierownik sprzedaży i nadal znajdują w nim oparcie. Po drugie, liczą po cichu, że jeśli sytuacja przybierze niekorzystny obrót i ich szef odejdzie do innej firmy, zabierze ich ze sobą, o ile tylko będą pracowali wydajnie. Jest to zresztą częsty chwyt stosowany przez szefów w obliczu zmian – „Zostańcie ze mną i pracujcie pomimo reorganizacji. Jeśli nam się nie uda, odejdziemy jako cały zespół, co wzmocni naszą pozycję przetargową”.

Oczywiście, najskuteczniejszym sposobem zażegnania kryzysu jest szybkie dokończenie reorganizacji i obsadzenie wakatów. Opisywany powyżej półroczny okres poszukiwania nowego dyrektora krajowego wydaje nam się bardzo długi i ryzykowny.

Bez paniki, pozostańmy partnerami

Poważne potraktowanie pracowników podczas reorganizacji pozwala łatwiej uporać się z niekorzystnym wpływem okresu przejściowego. Zmiany nie wywołają kryzysu, jeśli będzie kontynuowana dotychczasowa polityka firmy a kierownictwo nie będzie wykonywać kolejnych nieprzewidzianych lub niezrozumiałych dla pracowników działań. Handlowcy muszą uzyskać potwierdzenie, co jest ważne w nowej sytuacji, co mają promować i sprzedawać. Jeśli tylko jest to możliwe, powinni dostać potwierdzenie, że priorytety pozostają nie zmienione. Uzbrojeni w taką wiedzę powrócą do normalnej pracy i swoich klientów.

W momencie ogłoszenia zmian warto pokazać, że były one przemyślane i przyczynią się do poprawy sytuacji firmy. Rzecz jasna, takie deklaracje będą przyjmowane z dużą dozą sceptycyzmu, ale jeśli zaczną sprawdzać się w praktyce, odniosą pożądany skutek. Duże znaczenie ma także pokazanie pracownikom, że sytuacja w firmie jest stabilna i celem reorganizacji jest poprawienie skuteczności, a nie wybrnięcie z nękających koncern kłopotów. Jeśli kierownictwo wykaże, że w nowych warunkach organizacja będzie się rozwijać, wpłynie to bardzo pozytywnie na nastawienie podwładnych. Tego rodzaju informacja z reguły poprawia skuteczność sprzedawców, którzy w rozwoju dostrzegają szansę na awans i chcą udowodnić swoją przydatność oraz pokazać się z jak najlepszej strony.

Dobrze zorganizowane i właściwie poprowadzone zebranie zarządu z pracownikami potrafi w znaczący sposób uspokoić nerwową atmosferę spowodowaną niespodziewaną reorganizacją. Szczególnie przydatne są spotkania w małym gronie, w ramach zespołów roboczych. Zwykle bardziej efektywna będzie rozmowa regionalnego kierownika sprzedaży z bezpośrednio podległymi mu handlowcami, niż zaproszenie ich wszystkich z całego kraju na naradę z dyrektorem sprzedaży.

Podczas spotkania z zespołem handlowym kierownik sprzedaży może porozmawiać zarówno z całą grupą, jak i z każdym sprzedawcą osobno. Może przekazać wszystkie istotne informacje, wytłumaczyć powody zmiany, wytłumaczyć i rozwiać wątpliwości swoich podopiecznych. Ma też okazję do przypomnienia, jakie są zadania zespołu sprzedażowego i ponownie zmotywować do podjęcia codziennych obowiązków. Oczywiście, kluczową rolę będzie odgrywać jego postawa - a dopiero potem słowa, jakich użyje. Jeśli zachowanie szefa będzie spójne z komunikatem werbalnym, jedno spotkanie z zespołem może przywrócić równowagę w grupie – pomimo obaw związanych ze zmianami, handlowcy ponownie skupią się na sprzedaży. Cała sztuka polega na tym, aby przełożony potrafił wpłynąć uspokajająco na pracowników, nawet jeśli sam odczuwa zrozumiałe obawy spowodowane restrukturyzacją.

Dodatkową korzyścią, jakie przyniosą spotkania w ramach zespołu, jest jego scalenie. W mniejszej grupie proces integracji będzie łatwiejszy – zwłaszcza, gdy po części formalnej dojdzie do niezobowiązujących rozmów. Jeśli jeszcze przełożony wycofa się dyskretnie w odpowiednim momencie i pozostawi handlowców we własnym gronie, spotkanie powinno skutecznie przywrócić równowagę zaburzoną nową sytuacją.

Trzeba ponieść koszty zmian

Znamy kilka firm, gdzie zastosowano kosztowną metodę uspokojenia pracowników po wprowadzeniu gwałtownych innowacji. Całe załogi zostały zaproszone na kilkudniowe wyjazdy integracyjne. Czasem były to ekskluzywne wyjazdy zagraniczne, czasem projekty organizowane w kraju – zawsze uzupełniane formami outdoor, których celem była integracja i motywacja zespołu. Nie wszystkich stać na takie rozwiązanie, ale bardzo często przynosi ono oczekiwane efekty. Pracownicy uważają, że skoro firma zaprasza ich na kosztowny wyjazd, to nie planuje ich zwolnienia. W przeciwnym wypadku nie ponosiłaby takich inwestycji.

Podobną rolę odgrywa zorganizowanie szkolenia podnoszącego kwalifikacje handlowców czy menedżerów. Jest to szczególnie wyraźny sygnał dla podwładnych, że nie powinni się obawiać o swoją przyszłość – nie szkoli się kandydata do zwolnienia. Dodatkową funkcją treningu jest zwiększenie wiary we własne siły i zmotywowanie do pracy. Handlowiec chce sprawdzić, czy rzeczywiście nowe umiejętności przydadzą się w praktyce i próbuje je zastosować podczas wizyt u klientów.

Identyczne znaczenie ma każda inna inwestycja w pracownika. Obawiamy się, że w obliczu zmian stracimy szczególnie cennego handlowca czy menedżera? Rozważmy, czy nie przytrzymać go firmie proponując np. częściowe finansowanie jego dalszego kształcenia lub nisko oprocentowaną pożyczkę. W ten sposób pokażemy, że jest dla nas tak ważny, że jesteśmy gotowi ponosić koszty jego rozwoju. Taki pracownik nie powinien obawiać się, że reorganizacja dotknie także jego.

Zaoferowanie podwyżki może spełnić identyczną rolę, jak wszystkie inne inwestycje. Z reguły podniesienie pensji jest postrzegane jako sygnał ze strony kierownictwa, że podwładny jest ceniony i nie musi obawiać się zmian. Wielu handlowców zaciąga kredyty i spłaca pożyczki – dla nich podwyżka w nowych, niepewnych okolicznościach ma dodatkową wartość.

Jednak w pewnych okolicznościach podwyżka może odnieść skutek odwrotny do zamierzonego. Zamiast zwiększyć bezpieczeństwo pracownika w obliczu reorganizacji, może wzmóc poczucie zagrożenia. Szkoliliśmy wielu handlowców, którzy obawiali się, że zostaną zwolnieni, ponieważ otrzymują znacznie wyższe pensje niż młodsi koledzy. Tak było, gdy firma reorganizowała się, stawiała na oszczędności lub wykazywała niezadawalającą zyskowność. Najlepiej zarabiający byli przekonani, że zostaną zastąpieni przez nowych, tanich i silnie zmotywowanych pracowników. Niejednokrotnie zresztą tak właśnie się działo.

Pamiętamy też firmę, w której szefowie po zwolnieniu dyrektora sprzedaży wręczyli w prezencie każdemu handlowcowi butelkę dobrego alkoholu i zegarek. Celem było uspokojenie sprzedawców i pokazanie, że są cenni, że zarząd liczy na ich pozostanie w organizacji pomimo bezpośrednio ich dotykającej reorganizacji. W przypadku większości z nich cel został osiągnięty, ale kilku sprzedawców odczytało ten sygnał odwrotnie od zamierzonego. Byli oni pewni, że prezenty są podarunkiem pożegnalnym, w dodatku przekonali do swojej opinii wielu kolegów z zespołu. Jak to często bywa, powodem tego niezamierzonego kłopotu była wadliwa komunikacja. Kierownictwo poprzestało na wręczeniu upominków, zapomniało jednak wytłumaczyć, dlaczego to zrobiono.

Istnieją sposoby zażegnania niepokojów spowodowanych zmianami, które niemal nic nie kosztują. Potrzebny jest jedynie dobry pomysł i trochę czasu na jego realizację. Są to typowe sposoby motywacji pozafinansowej. Listy z podziękowaniem, dyplomy, nowy, lepszy tytuł, jaki otrzymują pracownicy wskazują na ich znaczenie w strukturach organizacji i poprawiają zachwiane poczucie bezpieczeństwa. Podobnie do szkoleń, wszystkie tego typu metody oddziaływania podnoszą też wartość pracownika w jego własnych oczach i wzmacniają wiarę, że w razie konieczności łatwiej znajdzie nową pracę.


Andrzej Niemczyk, Jerzy Paśnik, Wiesław Grzesik
TRAINING PARTNERS



OFERTY PRACY

więcej ofert pracy

bizmarket.pl :: katalog stron firmowych

P O L E C A M Y

domportal.com.pl

portalpolski.pl/

OKNOBRAMA.PL

mbrokers.pl


REGULAMIN | O NAS | WSPÓŁPRACA | PARTNERZY | REKLAMA

© 2008 PartnerHandel.pl

programowanie KRONET