Reklama

NEWSLETTER

wpisz adres e-mail:

zapisz  wypisz  

aktualności gospodarcze artykuły szkoleniowe informacje z firm
szkolenia firmy szkoleniowe windykacja produkty finansowe targi i wystawy

W PartnerHandel.pl udostępniamy Największą Giełdę Biznes Ofert


SZTUKA WOJNY


BIBLIA HANDLOWCA

ARTYKUŁY SZKOLENIOWE
Błędy szefów sprzedaży (część 1)

Spójrzmy na zestaw ośmiu najważniejszych błędów w kierowaniu sprzedażą, które popełniają dyrektorzy handlowi. Przez 10 lat kierowania handlowcami zaobserwowaliśmy je u wielu szefów sprzedaży. Także u siebie.

Oto lista 8 kluczowych błędów w zarządzaniu sprzedażą:
1. Zgubienie prawdziwego celu pracy
2. Utrata realizmu
3. Nierówne traktowanie i złe motywowanie
4. Zaniedbywanie obowiązków
5. Za miękko lub zbyt twardo
6. Utrata kontaktu z podwładnymi i rynkiem
7. Grzech lenistwa
8. Zaniechanie własnego rozwoju

W tym artykule przeanalizujemy dwa pierwsze. Dalsze – w kolejnych tekstach.

Zgubienie prawdziwego celu pracy

Z przykrym zdumieniem zauważyliśmy, jak często nam i innym kierownikom zespołów handlowych udało się zapomnieć, dlaczego nas zatrudniano i czego po nas oczekiwano.

To pozornie proste. Każdy potrafi wymienić obowiązki dyrektora handlowego. Jego rolą jest kierowanie zmotywowanymi handlowcami, którzy będą podnosić swoje kwalifikacje, poszukiwać klientów i budować relacje z nimi. Handlowcy będą też „oczami i uszami firmy” dostarczającymi wiarygodnych informacji z rynku. Dyrektor handlowy musi ustalać cele sprzedażowe i sposoby ich realizowania. Powinien też brać udział w rekrutacji nowych sprzedawców, opracować system motywacji przedstawicieli handlowych, zasady ich kontrolowania oraz raportowania oraz zaproponować założenia strategiczne na przyszłość.

Jak widać, jest tych obowiązków niemało. Jest jeszcze jeden, o którym dyrektor handlowy często zapomina, przytłoczony ogromem przedstawionych wyżej zadań. Ten cel: sprawić, by firma sprzedała tyle, ile zaplanowano!

Możemy przytoczyć sporo historii dowodzących, jak łatwo jest zapomnieć, że główną rolą dyrektora handlowego jest dbanie o wyniki sprzedaży. Przykład pierwszy z brzegu: w wielu firmach głównym czynnikiem decydującym o premii jest liczba odbytych spotkań z klientami. Sprzedawcy mogą zwiększyć zarobki, zwiększając jedynie liczbę spotkań z kontrahentami. Właśnie – wystarczy, że zwiększą liczbę wizyt, a nie wyniki sprzedaży!

U podstaw takiego rozwiązania leży słuszne założenie – im większa ilość spotkań promocyjnych, tym większa szansa sprzedaży. To prawda, ale pod warunkiem, że przedstawiciel handlowy dobrze przygotuje się do każdego spotkania i pojedzie do odpowiednich klientów. Gdy szef sprzedaży nagradza za ilość a nie jakość odbytych wizyt, podwładny zajmuje się pogonią za klientami a nie ich właściwym doborem. Odbycie spotkań z dziesięcioma lekarzami pracującymi w przychodniach zajmuje przedstawicielowi medycznemu cały dzień roboczy – tyle czasu pochłaniają dojazdy i wyczekiwanie pod drzwiami gabinetów. „Zaliczenie” dziesięciu spotkań z lekarzami pracującymi w klinice zajmuje godzinę – wystarczy stanąć w odpowiednim miejscu szpitalnego korytarza. Ilość spotkań jest taka sama. Ale jakość pospiesznych rozmów z lekarzami „wyłapywanymi” w szpitalu zdecydowanie odbiega od wymagań nakładanych przedstawicielowi.

Szef sprzedaży z reguły nie jest w stanie w pełni zweryfikować pracy swoich podopiecznych. Handlowcy mogą bez większych obaw o konsekwencje wpisywać zawyżoną liczbę odbytych spotkań z klientami – nie tylko papier, ale i system elektroniczny zniesie wszystko. Wydaje nam się, że szkoda zabierać handlowcom i ich przełożonym czasu na liczne raporty – raportujmy tylko to, co naprawdę ważne. Zamiast rozliczać z liczby wizyt promocyjnych, można egzekwować realizację nałożonych celów sprzedażowych. Przecież liczba spotkań jest prawie zawsze środkiem do zwiększenia sprzedaży, co jest podstawowym sensem pracy handlowca. Jedynie w wyjątkowych sytuacjach chodzi o to, żeby dotrzeć do jak największej liczby kontrahentów – i tylko wtedy ilość jest równie ważna jak wartość sprzedaży.

Są firmy, gdzie wręcz ogranicza się liczbę spotkań z klientami, wymagając w zamian ich wysokiej jakości i przełożenia na osiągane wyniki. Tutaj też należy zachować elastyczność. Znamy ciekawy przypadek pewnego handlowca z dużej zachodniej firmy. Choć nie realizował on planów sprzedaży, szefowie nie zgodzili się, by zwiększył liczbę swoich wizyt – w firmie ustalono nieprzekraczalną dzienną liczbę spotkań. Nasz znajomy przez ponad rok robił podwójną liczbę wizyt promocyjnych, raportując jedynie dozwoloną liczbę. Stał się liderem w skali kraju. Wszyscy szefowie wysyłali do niego innych handlowców po rady, jak zwiększyć sprzedaż poprawiając jakość spotkań. Nigdy nie przyznał się, że po prostu podwoił liczbę wizyt.

Bardzo często sprzedawcy nie są w stanie odwiedzać wszystkich potencjalnych klientów z podległego im terytorium. Tylko niekiedy jest to rzeczywiście konieczne – np. w przypadku rozpoznania całego przydzielonego regionu. Z reguły korzystniej jest wyselekcjonować kontrahentów i pracować z grupą osób, które najłatwiej mogą pomóc w realizacji narzuconych planów. O ile nie wymagają tego specjalne powody, wymaganie od podwładnego jeżdżenia po całym terytorium jest kolejnym przykładem zatracenia prawdziwego celu pracy handlowca.

Jeden z nas był regionalnym szefem sprzedaży w firmie, w której sztywność zasad doprowadzono do absurdu. Byliśmy przez zarząd rozliczani z realizacji planu z dokładnością do drugiego miejsca po przecinku. Wystarczyło zrealizować 19,95% zamiast zakładanych 20%, by stracić znaczącą część premii! Karano handlowca i jego szefa. Wystarczyły trzy takie wpadki, żeby zespół handlowy znalazł „wyjście”. Na dwa dni przed upływem terminu raportowania wszyscy sprzedawcy dzwonili do swojego szefa i dokładnie informowali go o liczbie odbytych wizyt. Ten sprawdzał zgodność z normami, po czym oddzwaniał do podwładnych i zalecał zmiany w raportach. W ten sposób dawał przyzwolenie, a nawet namawiał do pisania nieprawdy. Wkrótce „na papierze” wszystko było wykonywane zgodnie z założeniami.

Utrata realizmu

Czasem wystarczy kwartał spędzony za biurkiem, by stracić kontakt z rzeczywistością. To główny powód, dla którego sprzedawcy przyjmują z ironicznym uśmiechem niektóre polecenia swoich przełożonych - po czym robią swoje. Niekiedy takie postępowanie wynika z niezrozumienia prawdziwych powodów, które kierowały szefami. Wystarczyłoby, żeby ci ostatni wytłumaczyli powody swoich decyzji, a przedstawiciele zastosują się do zaleceń. Nie stanie się tak jednak, gdy pomysły są nierealne i nie da się ich zrealizować.

W bardzo znanej firmie nakazano handlowcom, żeby podczas rozmowy z klientem kładli dłonie na skraju biurka, wewnętrzną stroną dłoni do dołu. Miałoby to pomóc w wyznaczaniu ich własnych granic. Być może, nie mamy takiej wiedzy, żeby to ocenić. Wiemy jednak, że pomysł ten wydawał się przedstawicielom tak bardzo absurdalny, że stosowali się do niego jedynie w obecności swoich szefów.

Pewna szefowa sprzedaży w zaawansowanej ciąży kierowała swoimi handlowcami na odległość, trwając na posterunku niemal do porodu. Każdego dnia odbywała z wybranym sprzedawcą telefoniczne wizyty coachingowe! Przed każdą wizytą wypytywała się podwładnego o klienta i dawała zalecenia co, jak i kiedy ma powiedzieć. Po wizycie przedstawiciel był zobligowany, żeby oddzwonić do szefowej, zdać dokładną relację ze spotkania i odebrać kolejną porcję pouczeń.

Jeden z nas miał szefa, który nigdy nie pozwalał zrobić odstępstwa od opracowanego standardu wizyty. Wszystkie części wizyty musiały następować kolejno po sobie i zawierać ustalone wcześniej pytania, frazy i inne przećwiczone na szkoleniach elementy. Nie liczyła się relacja z klientem i naturalny styl prowadzenia rozmowy. Tak naprawdę nie było miejsca na tę rozmowę, istniał tylko schemat, którego należało się trzymać i z którego handlowiec był bezwzględnie rozliczany.

Realizowanie tego obowiązku wyglądało w praktyce następująco. Sprzedawca dzwonił do swoich klientów przed dniem spędzonym z szefem na coachingu, uprzedzał, że będzie się zachowywał inaczej niż zwykle i prosił o wyrozumiałość. Jeśli podczas dnia wspólnej pracy dochodziło do spotkań z klientami, którzy nie byli wcześniej zaplanowani, handlowiec dzwonił do nich zaraz po wyjeździe przełożonego, tłumaczył się ze swojego dziwnego zachowania i przepraszał. A przecież wizyta handlowa to spotkanie dwojga ludzi, nie maszyn do sprzedawania i kupowania. Szkoda psuć nawiązane relacje w imię trzymania się reguł. One mają pomagać a nie zastąpić myślenie, obserwowanie i odczuwanie.

Planowanie sprzedaży to kluczowy moment w pracy handlowca i jego szefa. Menedżer, ustalając nierealne cele, może w ciągu kilku minut dwukrotnie pogorszyć wyniki swojego pracownika. Wystarczy, że postawi cele, które handlowiec uzna za nierealne. Wtedy nawet nie będzie próbował – po prostu odpuści sobie, bo uzna że na premię i tak nie ma szans.

Czasami plany dla poszczególnych handlowców są ustalane jedynie w oparciu o potencjał podległych im regionów. Nie jest to słuszne rozwiązanie i świadczy o lenistwie przełożonych. Trzeba pamiętać, że region regionowi nierówny i jedna liczba nie określa dokładnie warunków w nim panujących. Plany sprzedaży powinny być ustalone z uwzględnieniem wielu czynników mających znaczenie w analizowanym terytorium. Powinno określić się je tak, aby realizacja planu dla każdego sprzedawanego produktu była trudna, ale jednak osiągalna. Nie można dopuścić do sytuacji, w której handlowiec bez trudu sprzeda niektóre produkty a innych nie sprzeda nawet wkładając w to największy wysiłek. Cele należy zróżnicować - albo podnosząc nisko ustawioną poprzeczkę, albo ją obniżając.


Andrzej Niemczyk, Jerzy Paśnik, Wiesław Grzesik
TRAINING PARTNERS



OFERTY PRACY

więcej ofert pracy

bizmarket.pl :: katalog stron firmowych

P O L E C A M Y

domportal.com.pl

portalpolski.pl/

OKNOBRAMA.PL

mbrokers.pl


REGULAMIN | O NAS | WSPÓŁPRACA | PARTNERZY | REKLAMA

© 2008 PartnerHandel.pl

programowanie KRONET